創始人： 賈躍亭

創辦時間：2004年

業務范圍：樂視網致力于構建“平臺+內容+終端+應用”的全產業鏈業務體系，被稱為“樂視模式”，即樂視生態。樂視垂直產業鏈整合業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、互聯網智能電動汽車等；旗下公司包括樂視網、樂視致新、樂視影業、網酒網、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動智能等。

發展歷程：

2004年，成立樂視網，收購了大量影視劇內容的互聯網版權。

2008年，組建樂視影業，嘗試自制內容，先后出品、發行了一系列優秀的電影作品，躋身中國一線電影企業行列。

2009年，樂視盒子試水硬件。

2010年8月實現創業板上市，成為首家在A股上市的在線視頻網站。

2013年，并購花兒影視，實現在上游電視劇制作及發行領域資源的初步整合。

2013年5月，正式發布超級電視，S50發售后異常火爆。

2013年，樂視商城隨著樂視超級電視而誕生，隨著樂視產品線的不斷豐富，樂視商城已經成為覆蓋電視、手機、體育、影視娛樂、互聯網金融等全生態產品的生態型商城。

2014年1月，樂視網與樂視控股共同投資成立樂視云計算有限公司。這是國內首家由視頻網站獨立出來提供中立視頻云計算服務的公司。

2014年3月，樂視體育獨立，由樂視網的一個頻道，發展為基于“賽事運營+ 內容平臺+ 智能化+ 增值服務”的全產業鏈體育生態型公司。

2014年，開始大規模啟動線下Lepar拓展，Lemall與Lepar線上線下結合，讓樂視在渠道端不再依賴第三方通路，對樂視電視與樂視手機銷量屢創新高至關重要。

2014年下半年，開始積極籌備超級汽車項目，組建了核心研發團隊。控股易到用車，成立了電動汽車分時租賃平臺零派樂享。

2015年4月，樂視超級手機正式面世，進入了中國主流智能手機企業行列。

2016年1月，樂視網與新沃資本等7家公司發起設立新沃財產保險股份有限公司。

2016年，樂視與廣汽集團、眾誠汽車保險共同投資成立了大圣科技股份有限公司，打造修車、用車、買車、租車換車一站式平臺。

2016年11月，被爆欠供應商巨額款，陷資金鏈危機。

反思樂視：賈躍亭稱，沒有一家公司和樂視一樣，同時面臨突飛猛進的戰略與業績，和日益凸顯的資金與組織壓力，在目前形勢下，樂視“七大子生態獨立奔跑、快速擴張要至此告一段落。”

創始人： 陳年

創辦時間：2007年

業務范圍：由2008年的男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，發展到的男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品等七大類。

發展歷程：

2007年，凡客從模仿PPG開始起家；

2010年，凡客一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%；2010年5月，推出“凡客體”營銷。

2011年，凡客開始100億的大躍進。在鼎盛時期，凡客最高估值達到過30億美金！員工總數一度超過1.1萬人，擁有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。

2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標也只完成1/3。生產線、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

2013年底，凡客占國內B2C電商市場份額為0.2%，位居第十，面臨庫存壓力、架構調整，裁員風波等危機。

2014年，凡客開始“小米化改造”，員工由最多時的1.3萬人裁至300人，2016年僅剩180人。

2014年8月，凡客推出“一件襯衫”新品，陳年表示：重置凡客 歸零再出發。

2015年，陳年發文反思凡客倒下：沒有專注于產品。

反思凡客：產品的短板、產品定位的低端化，沒法吸引住大量年輕、喜歡時尚服裝的消費女性，而凡客公司過快的擴張帶來諸多混亂，這一切都導致凡客走向衰落。

1、騰訊這些年太重視投資，松散的聯盟關系限制了全局同步性和戰略實施時的落地效率。

2、這些年的騰訊業務拓展主要集中在消費者導向上，在內功方面與其他公司的差距越來越大，特別是在計算、地圖、賬戶等核心能力建設上不足，導致騰訊的整個業務場景雖然宏大卻深度不足。

3、實名制是大勢所趨，信用賬戶時代已經到來，可騰訊卻選擇了和運營商一樣去做大連接，這種自我管道化的無奈實質是對實名信用賬戶時代的恐懼。

1、傳統搜索業務觸及天花板，雖然百度努力進行了多次創新探索，但效果不理想。

2、公司的治理結構一直是整個戰略中的短板。在管理層中，高精尖技術人員與營銷傳播高手占據絕對主導，缺乏戰略理論家，這也導致公司的戰略目標經常漂移不定，錯過了很多機會。

3、百度未來要看人工智能產業是否能夠盡快開花結果，一旦人工智能等方面熱度下滑，百度將非常有可能淪為一家普通的互聯網企業。

實體經濟下滑和美國新總統上任之后的全球化進程受阻讓電子商務的跨國戰略面臨壓力，阿里巴巴的發展越來越受到全球經濟形勢和貿易政策的影響，如何在其中縱橫捭闔，是很大的挑戰。

1、京東最大的危機來自沒有長遠的獨立戰略，或者說京東最大的戰略就是跟隨。

2、做自營還是做平臺，成為京東戰略中最大的不確定因素，不過京東自營的配送速度確實令MAIGOO小編佩服。

3、京東與騰訊的關系也是戰略雷區，京東的發展受到了騰訊的影響，在獨立性與聯盟關系中艱難的維持平衡。

1、粉絲影響和互聯網思維給了小米迅雷不及掩耳的發展能力，但過快的發展讓小米失去了內部積累沉淀的機會。

2、小米將粉絲用戶作為布局的核心，建立在情懷基礎上的公司產品拓展缺乏基石。

3、戰略布局太過分散，很多應景的小產品并不能筑起小米帝國大廈，而小米手機作為核心卻受限于研發等基礎能力而越來越沒有吸引力，急需有突破。

1、在移動端，手機廠商的安全已經占據了優勢，傳統的360商業模式難以移植到移動端。

2、從TOC到TOB、TOM，360的未來市場依然廣闊，需要是決心和狠勁。

在很長一段時間內，中國制造，其實就是兩個名詞，一個叫成本，一個叫規模，中國制造就是“成本+規模”的奇跡。成本就是土地、人力、稅收、環境。現在，勞動力成本很高。至于規模，我們建了很多全世界最大的車間，靠規模來賺錢。

2015年，68歲的張瑞敏跟總理匯報說，做海爾30多年，一直認為自己有兩個絕殺武器：第一個是擁有8.2萬名產業工人，經過30年訓練，紀律性很強；第二個是在全國有萬家海爾連鎖店。他說，但今天這兩個武器差點把他拖死。

很多大型企業，研發部門非常多，但打開一看都沒東西，因為對中國企業來講，很長一段時間里模仿是最大的創新。

模仿使企業迅速提升，當你跑到第一名的時候你發現，自己雖然已經領跑了，但是行業趨勢、核心技術、品牌如何發展等你都不知道。

企業遭遇危局原因多種多樣，未可一概而論。但其中有一條線索卻顯然可見：高速擴張的企業隱含的風險度更高，專注核心競爭力的企業抗風險能力更強。

MAIGOO小編以為，在中國做企業一定要做專業企業，當你做完以后，你就由一個大規模制造企業變成小規模企業，由大規模定制變成個性化定制。

縱觀全球成功的企業，特別是百年老店，每項主業的成功都經歷了相當長的時間磨礪和市場打拼。凡是主業四處開花的企業，大多都很快就走向衰亡。

傳統制造業轉型要走的路應該是，專業公司+信息化改造+小制造。“互聯網+”最近很時髦。但應該認識到，互聯網對各個產業的影響程度和深度不一樣，不是各行各業甚至各個企業都需要搭建各自的互聯網平臺，都需要“觸網”。

在許多企業家那里，追求最大的豪情壓倒了一切。進取心令人敬重，但不完整，其他的一些商業價值觀沒有得到應有的重視。比如，如何走得更久遠、更穩健，如何體現出更高的社會價值，對待利潤率，是追求長期穩定合理的回報，還是盡一切手段擴大利潤率？對待供應鏈上的合作伙伴，是共生關系還是壓榨關系？對待競爭對手，是你死我活的關系，還是共生合作的關系？等等。