新零售是什么意思？

新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

新零售模式有哪些？

一、初級模式：線下實體店的內在變革

新零售的第一層，就是實體店的內在變革，這是在目前被說的最多的新零售方式，我們來說幾個典型的案例：

1、跨界運營

在全世界的零售中，跨界模式是現在的風潮之一，這個風潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經有了。

舉個例子：永輝超市在2017年年初推出了“超級物種”，其實主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。

實際上在美國和日本等發達國家有很多類似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質其實都是一樣的，讓你盡可能多的時間待在商超里面，然后除了常規的購物之外，還可以帶動周邊的消費。

跨界模式中，還有線上和線下結合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市盡管在2015年開始與京東合作，探索線上 線下的模式，但從實際的財報來看，永輝線上客戶的消費比例僅為實體店客戶的0.098%。這一比例說明永輝目前離線上 線下打通的距離還非常的遙遠。

而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超 配送 餐飲等跨界模式，在線上 線下的整合方面要優于永輝。根據“廣發商貿零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數據來看，該店線上日均訂單達到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領先。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬，能夠和阿里巴巴比肩，這在線下零售店中絕對是一個異數。

7-11中國董事長內田慎治，說出了一部分核心競爭能力。

簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產進行對接的工作，通過大數據，分析每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產業互聯網模式。

根據富基創始人顏艷春的說法：“7-11通過共享經濟（共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。”

通過極致的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業學習。

追求極致的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風格，從運營到陳列到設計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學習的地方。

國內的海瀾之家的經營方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發揮了最大的作用。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領域的異類，曾經一度引起了中國各個大佬的學習熱情，因為這家店把傳統的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡單的說，Costco把傳統的零售經銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統的商超，一般是賺取進貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然后商超可能要賣1.3以上，而且傳統的商超都會有比較豐富的商品品類，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比最高的是哪個，應該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經常會調整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到最大的實惠。

這種方式在傳統的商超中是不可想象的，那么他們靠什么賺錢呢？

主要有兩點：會員費，還有自制商品。

由于商品價格遠低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結算。親戚朋友來了幾次之后覺得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。

低價吸引客戶之后，更重要的是產品的品質，Costco的做法是自己嚴選，品類降到很低，然后品質很好，價格相對便宜，這就是所謂性價比最高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。

通過極致的性價比，降低運營成本，減少品類等方式，Costco在美國野蠻生長。不過，現在Costco有個非常狠的競爭對手叫Jet.com，這家公司目前已經被沃爾瑪買下，其做法是：商品不要利潤空間（Costco還要預留7%左右的空間來覆蓋成本），收49.99美元的會員費就能買到非常便宜的產品了，只收會員費不要商品利潤，誰敢比我慘！

二、中級模式：線上導流，線下開花

中級模式中，實際上有一些是初級模式的變種，比如之前提到的盒馬鮮生。我們在這種模式里再提幾個案例。

1、多品類經營

小米之家是目前線上導流，線下多品類經營的典范之一。

簡單的說，小米之家通過線上的影響力，把線上的流量以及大型商超的自然流量導入到線下的小米之家門店中，然后在門店中以多品類的小米系列產品來吸引消費者，在增強消費者的用戶體驗的同時，能夠購買不同品類的小米產品，從而增加銷量。

2016年度，據雷軍介紹，51家小米之家平均銷售額7000萬左右，坪效達到了25萬，費用率8%左右。這是非常驚人的數值，也是雷軍對“大百貨”充滿信心的原因。由于成本相對固定，在銷售量達到一定程度之后，線下的成本已經可以跟線上打平。

根據最新的數據，小米目前已經開了100家小米之家，轉換率達20%，平均每人購物2.7件，SKU則達300多種。

為了小米之家，小米在過去7年進行了大量的產品研發，并投資了大量的生態鏈公司，共同把小米的品類做到如今的規模。

在互聯網紅利不再的歷史時刻，利用線上的流量紅利，把線上用戶導入到線下，然后通過用戶帶領親朋好友來實體店體驗的時候，推出除了手機之外的各類產品進行展示，達到了多品類同時銷售的目標，順利的將線上用戶的購買力提升，并且帶來了新的線下用戶。這就是小米之家的策略。

2、概念延伸

三只松鼠在最近是比較火的一個品牌，其一是它要上市了，創始人章燎原的傳奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也開始搞了新零售，不僅開始搞了，而且還把一家裝修中的門店給砸了，這一砸最多幾十萬的成本，可是廣告效應不得了。

眾所周知的是，三只松鼠的品牌是從淘寶上開始火的，2016年雙十一，三只松鼠位列淘寶食品類第一，全品類第七的好成績直接就把大眾給震驚了，要知道每單價格并不高的堅果超過很多每單價格很高的家電等產品的銷售額，這意味著產品在銷量上已經是非常夸張的數據。

從2016年開始，三只松鼠開始了新零售策略。而其主打的方向，就是從零售起步，然后利用其自帶IP的品牌“三只松鼠”來主打周邊的產品，如抱枕、玩偶等，不僅如此，三只松鼠還開始玩起了動畫片和電影。

如果說投食店、動畫片、電影等還只是單點布局，那么“三只松鼠”正在籌劃的松鼠城，無疑承載著該公司的文化夢想。這是一個以松鼠IP為核心的新型商業業態，介于商業綜合體、主題公園之間，是一個開放的城市公園。

從目前的經營情況看，三只松鼠的線下投食店銷售情況還是非常喜人的，根據報道，三只松鼠的第一家門店一個月銷售額240萬元，毛利40%，甚至比線上毛利要多8%-10%。

三只松鼠以線上的流量引入線下，并將概念延伸到除了堅果之外的其他萌系產品，并拓展了品牌的IP，這種打法將會被更多新零售企業所借鑒。

三：終極模式，線上線下一體

新零售的最終目標，就是線上線下一體，而這個目標如果要最終實現，需要的是大數據的支持。我們來看實際的案例：

1、大數據推送

我們知道，亞馬遜公司是最早進行在線推送的公司之一，最早的時候亞馬遜只做在線賣書的業務，后來他發現在A地購買了同品類的幾本書的用戶，在B地也會發生這樣的情況，所以，A和B兩個地方存在同樣的群體，他們有著類似的興趣愛好。

敏銳的亞馬遜開始進行了數據分析，并根據數據將人群進行了劃分，比如說你瀏覽了兩本暢銷的科幻類作品，并最終做出了購買的行為，那么他就會根據你的購買和瀏覽行為，結合大數據分析，看看你的同類們除了你購買的書之外，還會買哪些書，然后把這些書做個排行給你做推薦。

通過這種推薦，亞馬遜的圖書銷售額漲了30%以上，這就是大數據的力量。

現在亞馬遜把這種大數據的模式推廣到了線下，也就是Amazon Books，雖然目前Amazon Books在結合線上和線下方面依然只是個雛形，但已經顯示了一定的威力。

首先，進入書店看到的是網絡評分很高的暢銷書：

然后，各種書的下面都帶有網絡才有的評語以及星級：

而戲肉，則是這個猜你喜歡的柜子，這個推薦的方式跟網絡推薦如出一轍：

總之，在實體書店你有了看書的真正感覺，體驗很好，然后如果你是會員的話，價格跟網上一樣，并且，推薦的產品所見即所得，直接可以翻看。另外，店里還有周邊產品，比如他們家的王牌產品echo和kindle一類的：

當然。目前這種線下書店的模式更像一種嘗試，因為其大數據的應用感覺還比較的生硬，雖然亞馬遜的線下書店已經不虧損了，但依然存在很大的想象空間。

國內的當當也在2016年開始了線下書店的鋪設，而且場地的布置方面比亞馬遜更加出色，感興趣的朋友可以自行搜索查看。

配送模式

以中商惠民為首的線下配送模式，根據統計目前已經有上百家的公司在參與競爭，而其中最有實力的，就是阿里巴巴的零售通和京東的新路通。

以中商惠民的簡介為例，這種模式要做的是：以全國社區超市（便利店）為基礎，依托互聯網整合社區實體店資源，創造性提出虛擬和實體相結合的社區O2O發展模式，旨在建立一個覆蓋全國的社區電子商務服務平臺、城鎮化微物流平臺和社區便民綜合服務平臺。一方面，通過對渠道資源的整合和產品升級，推動渠道扁平化發展，構建基于B端和C端的社區電商服務,將傳統的社區超市（小賣部）改造升級成為現代社區商務服務的平臺。另一方面，通過最大化挖掘社區實體店的資源價值，利用互聯網的平臺和技術優勢，拓展和提升社區服務能力和盈利能力，延伸價值服務，成為社區居民便民服務的入口。

在未來的配送模式中，阿里和京東這兩家掌握線上大數據的公司成為主導企業的概率更大，一方面，他們同樣可以做到類似中商惠民這樣的企業能做的事情，而另外一方面，以阿里為例，如果接入阿里的管理系統，未來的消費者在線上購物和線下購物就可以完全無縫進行連接。

用戶畫像

在新零售的用戶畫像方面，銀泰百貨目前走在了前列，而且，或許走在了全世界的前列，因為目前為止，還沒有一個國家的商場有更加深入的線上線下融合模式。

2016年到現在，全世界的實體零售店迎來了關店潮，比如2017年 1 月，梅西百貨宣布，由于圣誕購物季表現不及預期，公司計劃裁員 3000 余人，并關閉 40 家門店，以節省經營成本。

銀泰百貨雖然在此前也做了很多網絡化的努力，但因為不夠徹底，導致了公司的業績持續出現下滑，在與阿里巴巴集團開展多項網絡化合作之后，2016年，銀泰的財報出現了同比增長的態勢，雖然幅度很低，但這種態勢是在前9個月同比下滑的情況下取得的，非常不容易。

2017年1月，銀泰百貨私有化，阿里成為單一最大股東，并計劃在未來增持至74%。

阿里與銀泰深度合作新零售的第一個大項目，就是銀泰百貨下沙工廠店。銀泰百貨下沙工廠店相關負責人曾介紹，阿里大數據描繪出了周圍5公里的消費者畫像，據此確定門店裝修風格、品類等。下沙銀泰借力阿里及其成熟的互聯網技術，全線接入喵街系統，通過阿里系數據監控商品價格趨勢，了解客群偏好，把商品和顧客精確匹配。

此外，銀泰下沙店還實行線上線下同步，購物者在結束購物后不需要排隊結賬，只需掃描商品上的二維碼，打開APP，篩選購物清單，用支付寶完成支付即可。2天后貨物會從原產地直接送到家門口。當然，消費者也可以選擇當天直接在商場提貨回家。

阿里近日剛剛與銀泰進行了第二個項目的合作，根據北京商報的消息，6月1日，阿里天貓與銀泰商業共同打造的新品牌ONMINE零食館在杭州中大銀泰城開業，店內有約800個SKU的零食，進口零食占比80%左右。店內面積近300平方米，其中1/3的區域為零食陳列區，另2/3為休閑體驗區，擺放吧臺和座椅，還設有云貨架，呈現不直接賣的商品，僅提供掃碼線上下單。

隨著消費升級，顧客對優質休閑食品的需求會大大上升；另一方面，基于合作商阿里天貓自身的強大供應鏈優勢，可以更好地做到商品與價格方面的平衡。據了解，ONMINE項目將由銀泰商業主要經營，負責線下營銷、場地規劃、門店經營等工作，阿里憑借天貓平臺向該項目提供商品供應鏈資源及基于大數據的技術支持。

通過大數據分析，門店掌握了所在地人群的消費習慣和商品喜好，從而調整商品。這將有助于商品短頻、快速上新，在SKU有限的情況下，最大程度地滿足消費者的購物需求。此外，ONMINE打通天貓商品信息、共享后臺數據，一旦品牌調價，門店商品即可同步。

銀泰百貨是阿里巴巴新零售的重要實驗場所，目前還無法看出其成敗，需要有點時間進行更多的調整和改進。